В последнее время в периодических изданиях, многочисленных выступлениях на семинарах  обсуждаются новые веяния, вытекающие из международных стандартов ИСО серии 9000. В большинстве случаев информация носит характер обсуждения, дискуссии, но при этом дается мало практических установок. Но сначала определим, о чем идет речь.

А речь идет, прежде всего, о процессном подходе. Вот как это сформулировано в международном стандарте (прошу прощения за длинную цитату).

«Международный стандарт основывается на понимании того, что всякая работа выполняется как процесс. Каждый процесс имеет вход. Выход является результатом процесса. Процесс является преобразованием, которое добавляет ценность…» И далее, «результат достигается через управление процессами». Вот еще читаем: «…важно выделить основные процессы… Процессы и их взаимодействие должны подвергаться анализу и непрерывному улучшению… У каждого процесса должен быть владелец – лицо, несущее за него ответственность.».

Есть в стандарте и другие важные для понимания сути дела слова, но, мне кажется, что уже все сказано предельно ясно. Однако два комментария все же следует дать. Первый - как это сделать, т.е. как на практике определить совокупность процессов, осуществлять их анализ, измерять результативность и т.д. Об этом  речь пойдет ниже. И второй комментарий - приведенная цитата взята из стандарта ИСО версии 1994 года!!

Теперь самое время задать вопрос, о каких принципиально новых веяниях мы говорим. Оказывается, процессный подход был сформулирован как концептуальная основа стандартов очень давно, т. е. у новшества уже не только выросла борода, но и изрядно поседела. Оказывается в Европе (как в Азии и Америке, не знаю, но в Европе знаю доподлинно) процессный подход является обычной практикой, даже документация систем качества называется документация процесса (дословный перевод). В процедуре сертификации, например, TUF или SGS, установлено, что заявитель представляет Руководство по качеству и документацию процессов. Да и в стандартах ИСО 9001, 9002, 9003 слово процесс не редкое.

Надо согласиться с неприятной мыслью - мы либо до сих пор вовсе ничего не понимали в этих стандартах, либо умышленно искажали суть дела в озвучивании стандартов, либо пытаемся сейчас сделать свой гешефт, бизнес, как Вам будет угодно, на общей безграмотности.

Но эта безграмотность нами спровоцирована! Она спровоцирована тем, что стандарт ИСО-9000 (ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И СЛОВАРЬ) не был сделан официальным национальным стандартом, значит, читать его было не обязательно. Представляете себе, что значит выбросить из обоймы документ, в котором установлена концепция?! Отсюда и эффект разорвавшейся бомбы.

Теперь давайте поговорим по существу вопроса. Это вовсе не значит, что в рамках короткой статьи я дам исчерпывающие ответы по всем интересующим специалистов вопросам. Но поделиться некоторым опытом разработки систем менеджмента качества в соответствии с принципами процессного подхода смогу.

Я могу назвать десятки предприятий в России и Беларуси, система менеджмента качества которых построена в соответствии с ними. Вы меня можете спросить, и чего они, предприятия, достигли, используя принципы процессного подхода. К сожалению, ничего по сравнению с другими, у которых все сделано в рамках старых традиций. Но это не повод ставить ярлык на процессном подходе. Просто эти организации, как и большинство других, внедряли у себя систему качества вовсе не для того, чтобы достичь удовлетворенности потребителя - их не интересовала эффективность системы. Они, оказывается,  внедряли систему потому, что нужно было, например, получить лицензию на право деятельности.  Как это не грустно или не смешно, но наши чиновники, например, условием получения лицензии  для разработки вооружения и военной техники выставили требование наличия на предприятии системы качества по требованиям международных стандартов. Наверное, мы единственная страна в мире, которая связала право осуществления деятельности с наличием системы менеджмента качества. Обычно такие требования выдвигает не государство, а заказчик, он же их и проверяет. В этом случае решение вопроса переводится в неформальную плоскость и тем самым достигается положительный результат. А в нашей действительности, предприятия вынуждены были  заниматься не менеджментом качества, а получением лицензии, ибо для создания системы нужно несколько лет, а лицензия нужна незамедлительно. Поставленная цель никакого отношения не имеет к тому, какие принципы закладываются в проектирование системы, т.к. все заранее знают, что система –  мертворожденное дитя.

Надо с горьким сожалением признать, что идеи процессного подхода встречали не только непонимание, но и неприятие. Абсолютное большинство моих учеников не скрывали своего раздражения, слушая объяснения по внедрению процессного подхода в системы менеджмента качества. Все они рассчитывали на то, что достаточно будет взять свои покрытые исторической пылью стандарты предприятия, подлакировать их, убрав, например, названия министерств и призывы пленумов ЦК КПСС, и вот уже готов результат - в виде долгожданной лицензии.

В этой статье мы обсудим практические рекомендации по внедрению процессного подхода для организации деятельности.

Сначала я бы хотел обсудить, почему надо строить менеджмент деятельности на основе развертывания процессов. Все хорошо знакомы с тем, что такое технологические процессы. Практика осуществления технологических процессов насчитывает многие десятилетия, она отработана, совершенствуется, подтвердила свою эффективность и ни у кого не вызывает сомнения. Все знают, что суть дела сводится к тому, что на вход технологического процесса поступает, например, заготовка, которая затем последовательно проходит ряд технологических операций, придающих заготовке дополнительную ценность, и на выходе процесса мы получаем деталь с запланированными  свойствами и характеристиками. Эти свойства и характеристики мы подвергаем специальному измерению, которое позволяет убедиться в том, что цель технологического процесса достигнута.  При возникновении рассогласований мы проводим коррекции, а по результатам систематического анализа результативности процесса осуществляем корректирующие действия. Все мы это знаем и нас все это устраивает, поскольку достаточно эффективно. Но если это так, то почему оправдавшая себя повсеместно практика не может быть применена к другим видам деятельности, осуществляемым как процессы?

Действительно, любая деятельность осуществляется как последовательность операций, т.е. как процесс. И это не зависит от того, назовем мы осуществляемые на практике действия процессом или не назовем. Они, процессы, существуют объективно, независимо от нас. Значит, мы не совершаем революции, внедряя процессный подход. Речь идет только о внедрении методологии процессного подхода.

Что для этого надо? В стандарте ИСО 9001-2000 написано, что организация должна сначала  определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, затем их документировать, после этого осуществлять регулярно оценку их результативности и мониторинг.

Если внимательно вчитаться в требования стандарта,  Вы определите применительно к своей организации 20-25 основных процессов, например, процесс формирования и реализации политики и целей в области качества, процессы управления документацией (по видам, иначе говоря, если имеется такой вид документации, как стандарты предприятия, значит, должен быть процесс управления стандартами предприятия, если имеются рабочие инструкции как вид документации, значит, должен быть процесс управления рабочими инструкциями), процесс технического обслуживания технологического и энергетического оборудования, процесс управления   средствами мониторинга и измерений, процесс закупок, процесс управления производственной средой, процесс управления персоналом, процесс определения и анализа требований потребителей, процесс  проектирования, процесс осуществления действий по управлению несоответствующей продукцией, процесс поставок и т. д.

Исходя из чисто практических соображений, для целей документирования, можно эти сложные процессы разукрупнить и выделить так называемые субпроцессы, например, из процесса закупок выделить процесс оценки поставщиков и процесс заключения договоров. Из процесса проектирования можно выделить процессы планирования, анализа проекта, формирования входных данных проектирования, и т. д.

В ряде случаев, исходя, например, из специфики объекта управления, структуры организации, можно процессы объединить. Например, объединить процессы управления некоторыми видами документации. 

При таком разукрупнении и укрупнении у Вас реально появится 40-45 процессов.

Дальнейшая  идентификация связана со спецификой процессов относительно продукции. Так, можно, например, сделать несколько процессов входного контроля – по отношению к металлам, неметаллам, комплектующим. Процесс управления планированием производства можно, если есть к тому основания, т.е. ярко выраженная специфика, разбить на два – планирование производства для массовой продукции и планирование производства для продукции, выполняемой по индивидуальным заказам.

Теперь выявленные процессы надо документировать. Ссылка на то, что это уже сделано в действующих стандартах предприятия, несостоятельна. Анализ показывает, что в стандартах предприятия документированы не процессы, а фрагменты, и управлять такими процессами, состоящими из обрывков, невозможно. Впрочем, это дело предприятий. Если они хотят работать лучше, то надо что-то придумать. Если они ничего не хотят, то пусть ничего и не делают.

В документировании процессов я бы рекомендовал поступить точно так же, как и с документированием технологических процессов, т.е. сначала разработать маршрут с указанием ответственных лиц и ресурсов, затем разработать более детальное описание каждого шага процесса (по аналогии с технологическими инструкциями).

Надо всегда иметь в виду, что по ИСО есть только один обязательный документ для описания процессов – Руководство по качеству (даже шесть поименованных обязательных процедур можно включить в Руководство и не создавать отдельно документы для изложения процедур). Все остальные документы не обязательны, т.е., если нас не интересует результативность деятельности, можно ничего не писать, а если мы хотим работать лучше и лучше, то придется еще написать много других документов помимо Руководства по качеству. Быть или не быть другим документам, решает предприятие, и тут возможны варианты. Несомненно, если предприятие небольшое, число процессов невелико, процессы простые, скорее всего можно ограничиться одним Руководством.

Таким образом, описание процесса сделано. Теперь следует решить, достаточно ли это описание для выполнения всех действий квалифицированно. Если нет, то надо решить, что дополнительно необходимо – изложить маршрут процесса или написать какие-то процедуры (способы выполнения деятельности).

Процедуры, по моему мнению, должны отвечать на следующие вопросы:

o        Какая работа описывается процедурой?

o        Почему работа выполняется таким способом?

o        Кто ее делает, и кто за нее отвечает?

o        Когда делается работа?

o        Где осуществляются производство или контроль?

o        Какие требуются ресурсы?

Допустим, Вы решили документировать маршрут процесса. Прежде чем привести пример описания процесса, надо договориться о том, как документировать процесс. Для этого надо ответить на ряд вопросов. Первый, кому нужно описание процесса. Ответ – руководителю, например, начальнику цеха. Тогда второй вопрос – если документ предназначен руководителю, то какая информация должна быть представлена в документе. Ясно, что руководителя интересуют вопросы, что нужно делать, в какой последовательности, с кого спрашивать  за результаты, обеспечен ли персонал ресурсами, где можно увидеть результаты процесса. Я клоню к тому, что представлять в этом документе инструкции по выполнению деятельности нецелесообразно, т.к. это перегрузит документ информацией, адресованной другим лицам, и вызовет естественное отторжение потребителя документа. На одном из предприятий мне показали документ с описанием процесса, состоящим из более чем 50-ти страниц текста, написанного мелким шрифтом. Я спросил, кто из присутствующих и имеющих отношение к процессу читал документ. Оказалось, никто. По какой же причине? Оказалось, что просто некогда читать эти фолианты. Вообще, написание безадресных документов или многоадресных есть свидетельство непонимания идеологии качества. А суть идеологии в том, что мы работаем не ради того, чтобы работать, а ради того, чтобы удовлетворить потребителя. У документа есть потребитель, поэтому неплохо было бы перед написанием документа спросить его, каким он хочет видеть документ и по форме и по содержанию. Но не надо впадать и в другую крайность -  писать отдельные рабочие инструкции с изложением процедур из двух-трех строчек.

Следуя этой логике, нам должно быть понятно, что обозначенный  документ должен быть лаконичным, коротким, наглядным.

Теперь перейдем к рассмотрению следующих очень важных аспектов. Как следует из стандарта, результативность процессов необходимо измерять.

Любой процесс осуществления деятельности преследует некую цель, направленную на достижение результата. Так, например, процесс управления документацией преследует цель обеспечить доступность документации для пользователей и обеспечить наличие на местах только разрешенных документов, т.е. соответствующих последней редакции.

Таким образом, результативность процесса определяется тем, достигается цель процесса или нет. Если же мы хотим говорить об эффективности процесса, то  речь пойдет о том, какой ценой достигается результативность. Но мы ограничимся рассмотрением только результативности. Итак, для каждого функционирующего процесса надо четко сформулировать цель. Но этого недостаточно. Из теории менеджмента  мы знаем, что цели должны иметь критерий достижения, показатель, с помощью которого можно измерить критерий, и масштаб, т.е. некоторое числовое значение показателя, которое мы должны подтвердить. Так, например, если мы вернемся к процессу управления документацией, одним из критериев результативности можно выбрать «доступность документации для пользователя». Я так и рекомендую: если правильно сформулирована цель, то и критерий результативности по названию и смыслу надо продублировать. Тогда в качестве показателя результативности  можно принять среднее время ожидания документа, т. е. среднее время,  которое затратит пользователь от момента возникновения потребности в документе до его получения.

Если мы  реализуем этот подход, далее нужно будет разработать механизм получения информации, необходимой для расчета показателей результативности. В этом механизме следует определить исполнителей, сроки, виды и источники информации. Тем самым мы обеспечим регулярную количественную оценку результативности процессов.

Все сказанное еще не мониторинг процессов. Это только небольшой кусочек мониторинга. Однако вопросы организации мониторинга процессов мы оставим на другой раз.

И последнее, о чем хочется сказать. Стандарт требует установления целей в области качества. И это тоже не новое требование. В стандарте ИСО 9001:1994 требование установления целей обозначено невнятно, однако в стандарте ИСО 9000-2, который является руководящими указаниями к применению МС ИСО 9001, дается разъяснение, из которого следует, что при установлении целей надо руководствоваться пониманием, вытекающим из теории менеджмента.

Как это делать? Смысл моей рекомендации в том, что цели в области качества надо связать с целями по улучшению процессов управления. Тогда становится все ясно и относительно просто. Так, в отношении процесса управления документацией следует поступить следующим образом. Если, допустим, нам известно, что сегодня среднее время ожидания документа составляет двадцать минут и нас это не устраивает, то мы должны направить свои усилия на снижение времени ожидания. К числу таких действий могут быть отнесены приближение распределителей документации к потребителям, введение системы использования документации на электронных носителях, изменение культуры пользования документами и т.д.  Последнее можно рассматривать как установку на длительную перспективу. Суть дела заключается в том, что на западе это среднее время ожидания невелико по причине именно высокой культуры пользования документами (но не только). Например, документация приближена к пользователям. У нас тоже. У них, чтобы получить документ, достаточно протянуть руку к специальному хранителю. При этом не надо нигде этот факт регистрировать, т. к. существует неписаное правило – взял, посмотрел, тут же верни на место. И правило соблюдается как норма. У нас не так – взял, посмотрел, оставил себе, на всякий случай. При такой культуре регистрация получения документа обязательна, иначе потом этот документ не найдешь. Но даже и при регистрации выдачи вовсе не факт, что документ Вы найдете. В лучшем случае Вы узнаете, что документ взял Иванов, но Иванова сегодня нет по некоей деликатной причине, а когда Иванов появится, окажется, что он отдал документ кому-то, и хорошо, если вспомнит, кому.

Значит, надо уменьшить среднее значение ожидания. Это и есть цель организации в области качества, точнее, одна из возможных целей. Она одновременно есть цель улучшения процесса управления документацией. Для разных видов документации цель может формулироваться одинаково, но масштаб будет различным.

Таким образом, цели в области качества следует связать с целями улучшения процессов. Значит, цели в области качества и цели, связанные с улучшением процессов, есть одно и то же. Это принципиальный момент!

Таким образом, оценка результативности процессов, работа по постановке и достижению целей - сложная работа, она требует понимания, воли, ресурсов, но… Вся беда в том, что никто не хочет этим заниматься.

И вообще, все непонятно. Многие предприятия Беларуси, лежащие в прямом и переносном смысле на боку и обязанные по требованиям наших чиновников отчитываться во внедрении систем менеджмента качества, не хотят заниматься этой системой. И правильно, это бессмыслица. О каком качестве можно говорить, если предприятие лихорадит, оно работает 3-4 дня в неделю, люди получают нищенскую зарплату. Если же предприятия устойчиво получают деньги, то у них пропадает интерес к системе, к ее главной цели – сегодня лучше, чем вчера, завтра лучше, чем сегодня Они уже успокоились. Им рекомендуешь, надо так  и так, а они в ответ говорят, зачем. На одном из совещаний высокий руководитель обратился к экспертам с вопросом, как так получается, что многие имеют сертификаты, а продукция отказывает, едва выйдя из стен предприятия. На одном семинаре меня спросили, почему в Европе сертификация превратилась в мощный инструмент повышения удовлетворенности потребителей, а в России нет. Я скромно промолчал, хотя ответ известен – в России и Беларуси сертификат превратился в товар, на сертификации зарабатываются немалые деньги. Но это – отдельный разговор.

Якушевский Евгений Леонидович

Тел. 400-27-44    ewgy@tut.by