СТАРОЕ И НОВОЕ В ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА

·        Как оценивают персонал в Японии, США?

·        Как оценивали персонал в СССР?

·        Применение системных и факторных методов в оценке персонала

·        При чем здесь понятия объективной и искусственной информации?

·        Какой должна быть корпоративная информационная система предприятия?

Регулярно просматривая материалы периодической печати, посвященные проблемам управления ( в частности – управления персоналом), соглашаешься с автором статьи «Такой необходимый профиль» Вадимом Сорокой (СУПЕР №… за 2004 год): «… Практическая необходимость оценки кадрового потенциала очевидна… При всей значимости данного вопроса единых принятых форм оценки персонала нет. Есть исторически сложившийся шаблон действий по оценке…»Пожалуй, лучше не скажешь. Ведь сейчас открыт для ознакомления практически весь объем информации, все результаты доступны для рассмотрения и применения. И мировой опыт подтверждает отсутствие единых принятых форм оценки персонала. Надеемся, наши рассуждения по этому поводу будут актуальны.

Модели оценки персонала в США и Японии диаметрально противоположны. В США свободный рынок  труда. Оценку персонала и использование сотрудников можно охарактеризовать как «нужные люди на нужные места». Основные цели, для которых проводится оценка, являются: прием или увольнение сотрудника, а также определение уровня оплаты, продвижение по службе, перевод на другую работу. Прежде чем переводить сотрудника, делается анализ соответствующих должностей и определяются типы сотрудников, которые наибольшей степени соответствуют этим должностям. Объективность достигается  при помощи научно разработанной системы перекрытия оценок, проверки на истинность.

На основании оценок формируются рейтинги работников. Такой подход стимулирует и личную карьеру. Такой подход соответствует американским социально-экономическим условиям, когда поощряется дух свободного предпринимательства и развития. Однако сообщество предприимчивых личностей нуждается в четкой регламентации, в приоритете закона. Поэтому особое место в  формулировках должностных инструкций приобретает решение организационных вопросов: взаимодействия между должностями, оптимизация процесса управления.

Так как каждый работник думает прежде всего о собственной карьере, то в ряду приоритетов мотивации на первый план выходит согласование целей организации и работника. Стоит проблема о развитии персонала как единого целого.

В Японии совершенно другие социальные отношения. Существующая практика «пожизненного найма» отражает наличие клановых отношений.  Поступив на работу, человек трудится в компании практически до пенсии. Оценка персонала используется прежде всего для определения уровня заработной платы и продвижения по службе. Таким образом достигается максимально эффективное использование каждого работника. Уделяя большое внимание оценке персонала, японцы меньше внимания обращают на оценку должности. В Японии нужно работать с тем человеком, который пришел в компанию. Поэтому расстановка кадров происходит скорее по принципу «есть человек, надо его чем-то загрузить».

            Японская модель развития персонала - это развитие группы, установление тесных неформальных связей в группе. Это стало одним из факторов стремительного экономического развития. На этом оптимистичном фоне не слишком заметен тот факт, что недостаточно уделяется внимания развития отдельной личности.  Поэтому такие стабильные отношения работника и организации наводят мысли о крепостничестве.

Стараясь избавиться от советского прошлого, наше общество рискует потерять и накопленный полезный опыт в том числе и в области кадровой политики.

В работах Ленина подчеркивалась важность подбора кадров, во-первых, по политическому признаку, т.е.  учитывать, насколько правильно он понимает политику партии, способен ли активно бороться за ее осуществление., во-вторых, по деловому признаку, т.е. пригоден ли человек для выполнения той или иной работы, имеет ли он для этого необходимые знания и опыт. Другими словами на первом плане стоял принцип подчинения целям организации - как в японской модели.

Необходимость оценки кадров вызвано еще и тем, что управлению нужны различные работники. Плохой организатор может быть хорошим агитатором - считали партийные товарищи.

Однако в отличие от японской модели, советская работа с кадрами координировалась из единого центра. Поэтому не только допускала развитие отдельной личности, но и уделяла этому очень большое значение. Актуальность систематической оценки связана еще и с тем, что развивается не только работник, но и развивается система управления. Переход от устоявшихся методов управления к новым требует не только повышения квалификации, но и привлечения новых людей. На руководящие должности могут быть выдвинуты те кадры, которые не подходили для старых условий. Ленин подчеркивал, что в ходе революции нужны агитаторы, а после - практические руководители и организаторы.

Важной задачей кадровой работы было формирование управленческого коллектива. Ленин писал о реорганизации Рабкрина, что новый наркомат не может быть составлен по одному шаблону, например из людей типа бюрократ (исполнитель), или агитаторов (организатор). Однако всегда важно идейное единство работников.

Время подтвердило эффективность команды - всесторонне развитых личностей, объединенной единой целью. Все современные системы мотивации направлены именно на создание таких отношений. Можно сказать, что советский подход к управлению персоналом оказался самым прогрессивным, потому что удачно сочетал лучшие стороны японского и американского стиля.

Кстати,  рейтинги ориентируют работников на социальное самоутверждение, а не профессиональное. В советское время итоги соцсоревнования проводили среди ИТР раз в год, превращая это в моральную и материальную поддержку и фактор сплочения коллектива. Реальная же оценка работы каждого сотрудника шла своим чередом. Всегда подбирался человек для выполнения важного задания в рабочем порядке и без учета итогов соцсоревнования.

Тем не менее, многочисленные примеры:

Система «Пульсар»( оценка количества, качества и сложности труда.

      Балльная оценка труда - основана на разработанных нормативах труда ИТР.

      Система многофакторной оценки включала в том числе контроль сроков предоставления информации отделам и службам. Это повысило эффективность взаимодействия очень сильно. В свою очередь эффективные коммуникации повышают степень управляемости системы.

Однако был сделан вывод, что оценка результатов труда без оценки личных качеств и наоборот, неэффективна.

      Челябинская интегральная методика - попытка связать оценку труда и личных качеств с эффективностью работы предприятия. Вся деятельность работника разделялась на отдельные функции (за основу были взяты данные согласно ЕТКС для ИТР и служащих). 

      Минская методика  - была сделана попытка добавить еще и оценку коллектива.

… современные результаты ( к примеру, «По 360 градусов» СУПЕР….2004 года) – все это свидетельствует о том, что потребность оценки существует и люди пытаются решить эту задачу.

Упомянутые примеры – яркое свидетельство применения факторного анализа. Основная проблема факторного анализа - его условность и  трудоемкость. Балловая оценка - есть искусственная информация, даже если она основана на самых научных теориях. Оценка - этот обобщение. Обобщение, сделанное на основе искусственной информации - будет иметь большую погрешность. Кроме того для устранения субъективизма необходимо привлечь нескольких экспертов. Должно быть достаточно много вопросов, чтобы была проверка на истинность. Наконец, для сопоставления несопоставимого, например, личных качеств и показателей выполнения плана, вводятся коэффициенты. Они так же являются искусственной информацией.

Обработка большого количества данных, даже с применением современных средств компьютерной техники, достаточно трудоемкая процедура.

Кроме того этим методикам поддаются легко формализуемые работы, например, конструкторских бюро. Трудно такими методами оценить работу руководителей.

Советские ученые отмечали, что абсолютизация объективных факторов приводит к отрицанию возможности воздействия на общественные процессы, а абсолютизация субъективных факторов приводит к необоснованным управленческим решениям и, следовательно, к их невыполнению. Тем более, что еще 25 лет назад во всем мире пришли к выводу, что внешний контроль за умственным трудом неэффективен. Производительность умственного труда можно повысить только за счет повышения активности работника.

Необходимо сделать разделение понятий объективной, субъективной и искусственной информации. Объективная информация существует независимо от воли человека. Субъективная информация - это информация, которую создает человек и которая связана с конкретным человеком. Искусственная информация отличается от субъективной тем, что она не связана с конкретным человеком или группой людей.

Различие и взаимосвязь между разными типами информации  можно показать в следующем примере. Погода на завтра зависит от процессов в атмосфере, которые подчиняются природным законам. Эти законы - объективная информация. Предположение соседа о ясной погоде на завтра - субъективная информация, метеосводка - искусственная, потому что она основывается не на личном суждении, а на известных закономерностях и фактических данных.

Почему важно различать эти виды информации? Если бы метеосводки составлялись на основе суждений соседа, вряд ли их можно было бы принимать всерьез. Если бы прогноз составлялся только на основе известных законов движения воздушных потоков без учета оперативных фактических данных, то он так же имел бы большую погрешность. Поэтому очень важно для принятия решений использование по возможности большего количества объективной информации.

Приверженность работника целям организации можно выяснить только путем опроса лично сотрудника и его окружения, и это будет искусственная информация. Важно использовать объективную информацию: стаж, образование, трудовая деятельность, частота невыходов по болезни,  возраст.

Профессиограмма - основной инструмент оценки профпригодности работника.

Научно обоснованные методики оценки позволяют избежать субъективизма, а также найти грань, где заканчивается исполнительность и начинается формализм. Зачем это нужно?  Это важный показатель соответствия уровня развития работника и уровня развития организации. Если они не соответствуют, то необходимо либо мотивировать работника, либо совершенствовать организацию.

Аттестация не экзамен, а процесс,

способствующий повышению эффективности работы.

Основная проблема в том, что труд управленцев связан с информацией. В технологическом плане это получение, хранение, преобразование опять же информации. Правильней бы сказать создание новой искусственной информации.

Оценка сотрудника управления тесно связана с самой системой управления.

Все попытки советских ученых найти способы оценки эффективности работы как предприятия, так и оценки индивидуального вклада в достижение результатов не привели ни к чему. Ошибка была: во-первых, в том что предприятие рассматривалось как самостоятельная система, а это было неверно. В СССР все предприятия были частью единого хозяйственного комплекса. Поэтому безбедно существовали  затратные предприятия и вполне сносно жили сверхприбыльные. С другой стороны методы факторного анализа - очень мощное, а следовательно малоэффективное средство. В технике существует закономерность, основанный на принципах термодинамики: чем мощнее двигатель, тем ниже его КПД. Законы  Паркинсона это подтверждают. Мощная бюрократическая структура работает в основном на себя.

В реальной жизни скорее использовались элементы функционально-стоимостного анализа. Хороший руководитель всегда знал, кто из его работников выполняет ненужные, вообще говоря, функции, а без кого не обойтись. Уход человека в отпуск, или на больничный, всегда сопровождался решением задачи сохранения уровня производительности системы методом этого самого функционально-стоимостного анализа.

Можно сделать вывод: применяемые методы оценки персонала кроме всего прочего должны использовать естественные законы и процессы (объективную информацию). Это повышает КПД, а соответственно и отдачу. Хотя презентабельность или помпезность при этом сильно страдает. А в нашем обществе еще не сформировалось понятие жизненной необходимости консультантов по персоналу.

                  Главный недостаток всех систем оценок - элементы субъективизма. Они имеют многочисленные проявления и многочисленные причины. В случае конфликта оценки становятся орудием борьбы. Субъективность эксперта пытаются устранить за счет комиссии экспертов, но может быть очень предвзятый и харизматический эксперт.

Есть люди, которые подстраиваются под тесты, нельзя оценить полезность творческих способностей при помощи теста, а может они все неправильные или фантазии. Могут быть у человека спады (надо регулярное и длительное тестирование).

Существует проблема оценки работника в коллективе. Он может сглаживать недостатки и усиливать их.

Характерной чертой современного менеджмента  является отход от классических схем. Отказ от деления процесса на операции и применение нового подхода в управлении, который заключается в разбиении технологического процесса на совокупность операций, дает ощутимый эффект. Он позволяет упростить процесс, снизить затраты времени и средств на координацию и согласование. Но такая схема значительно повышает ответственность первичного звена управления, а также требования к его уровню компетентности.

Совместная работа нескольких человек над одной  задачей, а также всесторонний обмен данными, невозможны без использования современных информационных технологий и создания интегрированных баз данных. Необходимым условием успешной организации процессов является доступ сотрудников ко всей необходимой информации в режиме реального времени.

            Все это свидетельствует о необходимости учитывать факт компьютеризации и необходимости принятия решений в повседневной работе при построении системы управления персоналом.

Создаваемые АСУ скорее являются системами сбора и обработки данных. Это только часть системы управления. Решающую роль в принятии решений будет играть человек. К такому выводу пришли еще на заре всеобщей компьютеризации и советские академики и отец кибернетики Н.Винер.

Поэтому интересно соединить в автоматизированной системе сбор  и обработку экономических данных со сбором и обработкой данных о работе персонала. Учитывая тот факт, что за компьютерами работают либо менеджеры всех уровней, начиная с первичного, либо материально ответственные лица, которые контролируют материальные и финансовые потоки, можно сделать следующее заключение. Анализируя работу этих людей в компьютерной системе, можно оценивать их эффективность, а также оказывать оперативное управляющее воздействие в случае необходимости.

 Единая база данных объединяет организацию в систему сотрудников, решающих общую задачу, а в роли организующих  факторов выступают корпоративные знания и эффективные коммуникации. Главным корпоративным ресурсом управления становится база корпоративных знаний, в которой сотрудники могут быстро найти информацию для принятия правильного решения и понимания друг друга. Основная цель управления - обеспечение координации, коммуникации и быстрого поиска информации для  самостоятельного принятия решения. Эта группа методов управления сейчас переживает период бурного развития и получила общее название "управления знаниями".

Серьезной помехой в управлении является низкий уровень передачи информации. С одной стороны, изменение организационной структуры, документооборота может значительно повысить эффективность управления. Однако, остро стоит вопрос о том, как поддерживать заданный уровень передачи информации. Как правило, для этого требуется много усилий со стороны руководства. Создание автоматизированных систем управления на базе компьютерных сетей позволяет упростить и формализовать управленческие процедуры. При этом создаются другие стандарты поведения, которые поддерживаются на уровне компьютерной программы.

Интранет-технология, применяемая в АСУ предприятия, создает надежный канал  передачи, хранения информации и обеспечивает эффективный доступ к ней. Интранет в управлении делает внутренние коммуникации более надежными, а доступ к информации быстрее и  проще.

Особенность трудовых ресурсов - его активность в отношении управляющих воздействий. Именно это часто является фактором, который приводит к разрушению самых совершенных организационных систем. При помощи компьютерной системы, которая построена на использовании стандартных процедур, можно не только поддерживать устойчивость системы, но и ее развивать.

Однако, в настоящее время большинство компьютерных систем управления персоналом представляют собой систему учета кадров и трудовых ресурсов. Использование принципов управления знаниями в построении системы управления персоналом дает значительно больший эффект, чем просто учет трудовых ресурсов. Руководство предприятия получает возможность реального  управления производственными процессами, в которых  эти сотрудники участвуют. Электронный документооборот позволяет руководству предприятия избавиться от решения частных текущих проблем и  сосредоточить свое внимание на тех вопросах, которые среднее звено управления не может решить самостоятельно.

Система управления персоналом позволяет не только осуществлять такой контроль, но и управлять процессом принятия решений. Интранет-технология позволяет выработать стандартные управленческие процедуры и организовать АРМ сотрудника так, что он сможет их выполнять только так, как требуют должностные инструкции.

Организация системы управления персоналом предполагает ввод  документов в местах их  формирования, разделение прав доступа к информации и возможность взаимного контроля со стороны заинтересованных отделов и служб. Кроме того, работа в единой базе данных  вынуждает линейных и функциональных  руководителей взаимодействовать непосредственно, от первого лица.

Таким образом, снижаются психологические барьеры общения, повышается сплоченность и формируется чувство команды. Деятельность сотрудников предприятия переориентируется с выполнения функций на решение задач. Значительно  снижается зависимость предприятия от отдельных сотрудников, а с другой - придает знаниям сотрудников  значимость. Учиться и быть профессионалом становится престижно.

Автоматическая регистрация авторства любой информации в системе управления персоналом серьезно повышает ответственность сотрудников за свои действия. Всегда  можно восстановить, кто ЭТО сделал и сделать  оперативное предупреждение руководителей об экстремальных ситуациях.

Повышается значимость стандартов, уточняются и оптимизируются должностные инструкции, документооборот. Появляется возможность выполнения сотрудниками дополнительных функций без увеличения численности персонала.

Система обеспечивает одновременную работу нескольких сотрудников с одними и теми же данными, что позволяет гибко распределять обязанности между ними.  Данные, введенные одной службой, используются другой службой без повторного ввода в реальном времени. Это значительно сокращает временя на обработку и анализ информации. Кроме того, работа различных служб в единой базе позволяет дополнительно взаимно контролировать правильность совершенных действий и обнаруживать ошибки или несанкционированные действия.

Создав корпоративное информационное пространство, предприятие более четко осознает проблему информационной безопасности. Средства системы управления персоналом позволяют четко разграничивать права каждого исполнителя в отношении доступности и изменения любой информации в соответствии с должностными инструкциями. Таким образом,  конфиденциальность информации не только не нарушается,  но и упорядочиваются  права каждого ответственного лица в соответствии с его должностными инструкциями. Однако, важно помнить, что информационная безопасность не ограничивается только компьютерной сетью. Никакие пароли не защитят коммерческую информацию, если сотрудники будут относиться к ней безответственно.

Система позволяет автоматически инициировать действия, предусмотренные стандартами в соответствии с принятыми решениями. Это позволяет создать систему контроля исполнительской дисциплины, которая значительно сокращает путь «принятие - исполнение решений».  Интеграция с финансовыми системами и системами управления производством позволяет контролировать все деловые процессы в необходимом объеме.

 

Данные АСУ предприятием, построенной с учетом современных требований менеджмента, можно использовать как источник объективных данных для оценки персонала. Какие требования обязательны: единая база, авторизация всех действий, встроенные системы авторизации действий пользователя.

Для внедрения такой системы на предприятии существует треднопреодолимое препятствие. Какое? Человеческий фактор!

Система  включает АСУ  - программная часть, и систему управления персоналом - организационная часть + программная часть. В настоящее время эти понятия в сознании, как руководителей предприятий, так и кадровых агентств разнесены далеко во времени и пространстве.

Преимущества такой системы очевидны: полное соответствие законодательству (во главу должны быть поставлены должностные обязанности), табельного учета, фиксация нарушений и поощрений, неявок по уважительным причинам, кадровые данные, данные аттестации. Кроме того, реальное измерение работы как количественно, так и по сложности и творчеству введенной в единую базу информации.

Будущее за объединением усилий экономистов, специалистов по управлению персоналом и специалистов по информационным технологиям. Это равноправное сотрудничество  для развития предприятия. Будущее именно за таким разделением труда. И не надо бояться привлекать специалистов со стороны.